2018年12月21日，刘强东进一步放权。

这次放权前所未有，京东商城内部宣布组织架构调整，划分出前、中、后台：前台围绕客户划分出五个业务部门，中台按场景模式调整出三大事业群，后台成立CEO办公室。王笑松、闫小兵、胡胜利三位集团高级副总裁，原本向刘强东汇报，这次调整后改为向徐雷汇报。徐雷身兼京东集团CMO和京东商城轮值CEO，三位高级副总裁业务范围均有变动，连同他们在内今后许多业务和部门负责人，都要直接向徐雷汇报。

除了京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉，现在京东集团CMO兼京东商城轮值CEO徐雷更多的走到台前，统领五大业务部、新三大事业群。他们三个人与刘强东，在京东集团层面，带领商城、物流、数字科技三大业务，形成了三军拱卫主帅的格局。

左侧：刘强东，右侧从上到下：徐雷、王振辉、陈生强

对商城的放权，是京东集团管理团队稳定成型的信号

事实上，一年之内，京东商城进行了两大一小3次组织架构调整：

1 、大调整：2018年1月11日，京东商城组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁，向刘强东汇报。

2 、小调整：2018年7月16日，京东商城开始实施轮值CEO制度，京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，负责商城日常工作的开展。

3 、大调整：2018年12月21日，京东商城划分前中后台，成立五大业务部、新三大事业群和CEO办公室，新三大事业群负责人向徐雷汇报。

左起：王笑松、闫小兵、胡胜利

在京东的组织架构顶端仍然只有刘强东一人，没有合伙人，他拥有高达80%左右的投票权。但京东集团赖以起家的商城这块核心的业务，通过一年的调整，如今进一步放手交给了徐雷，在京东历史上确实是第一次。

组织架构调整无外乎人事。企业最大的发展推动力在人，毕竟业务都是人做出来的。除了架构和高层调整，京东对全体业务人员的调整也没有停过。为此11月下旬还遭到了一波谣言，网上有认证为京东员工的用户称，京东在大面积裁员。

京东方面回应称，每年定期都会针对所有人员开展绩效评价和人才盘点，对于优秀人员给予更大的激励和更好的发展空间；对于绩效表现不符合要求的予以岗位调整和优化。实际上面对全球经济大势不好，近期美团、知乎、摩拜、锤子、美图、斗鱼、ofo、火币、蘑菇街……一大批互联网企业的裁员比京东的人员优化更直接的来了。

一切有关人事的调整，在任何一家企业都是指向：打磨一支“召之即来，来之即战，战之能胜”的业务团队。结果导向思维里，企业的成败，是看业务的好坏。刘强东也在11月19日京东第三季度财报电话会议上，表态——

“现在整个京东集团的管理团队已经稳定而且成型，个人的主要关注点放在新业务上，面临四件事： 战略、文化、团队和新业务。”

京东的盘子，竞争的底子

而在业务上，到2018年第三季度，非美国通用会计准则下（Non-GAAP），京东实现连续10个季度实现盈利。但在GAAP口径下，京东尚无完整盈利年度。值得注意的是，2017年下半年以来京东规模成长开始放缓，直至2018年Q3用户数被成立仅三年的拼多多超越，一时间对京东发展模式和未来前景的争议甚嚣尘上，加上8月以来的风波，舆论压力巨大，个中酸甜苦辣，唯有自知。

不可否认，过去几个月，京东市值一度腰斩。也不能否认，京东盘子大、底子厚：

• 1 、2018年前三季度营收累计3272亿元。
• 2 、截至2018年9月30日，在全国运营超过550个大型仓库，总面积约为1190万平方米。
• 3 、提供超过17万个就业岗位。
• 4 、有第三方平台约20万个签约商家
• 5 、截至2018年9月，有活跃用户数3.052亿，有京东PLUS在籍会员超过1000万。
• 6 、京东数字科技估值超200亿美金，京东物流估值130多亿美金。

数字是虚的，也是实的。在我看来，京东目前最强的竞争力落在两点——

A .以京东物流为基础的供应链效率。

B .聚集3亿多中高端品质用户的优质体验平台。

2018年2月14日，京东物流宣布获得总额约25亿美元的投资，成为中国物流行业最大单笔融资。这次融资，不仅有投资界的高瓴资本、红杉资本、凯雷等，也有腾讯、招商局集团及各行业知名企业，还有中国人寿、国开母基金、国调基金、工银国际等金融领域、央企等一众机构参与进来。融资后，京东集团仍将持有京东物流81.4%的股权。若按此计算，京东物流的估值达到134.4亿美元，约851.8亿人民币，仅次于顺丰控股的市值（2075.7亿元人民币），超过“三通一达”、百世和德邦6家物流企业的市值。

2007年刘强东力排众议做物流的时候，估计也没想到京东物流能发展成今天的有模有样。物流时效是京东服务体验优势的核心部分。跟菜鸟体系的相对优势在逐步减小，但当前京东物流效率依然优秀。阿里系用户体验提升仍然在敏感区间（从2-3天到次/当日达），京东的物流时效提高进入了深水区，部分地区从次日达到当日达，当日达已经逼近快递极限，限时达这种快递的极致形式，目前菜鸟也还没有能力挑战京东物流。

到了2018年，京东物流正在全力搭建全球智能供应链基础网络（GSSC），携手更多伙伴致力于提升整个社会的供应链效率，节约供应链成本，将社会物流成本降到5%以内。京东物流的目标是构建全球双48小时通路：实现中国48小时通达全球，并提升世界其他国家本地物流时效，实现当地48小时送达，帮助中国制造通向全球，全球商品进入中国。目前印尼、泰国、马来西亚、美国等开始落地了，曼谷开通211限时达服务后，当地消费者也可享受到"上午下单，下午送达"。

再看品质用户方面，亚马逊的经验是，付费会员可以有效增加会员的消费频次和消费金额。会员费于用户而言是沉没成本，“多买多省”是用户提高消费量的基础动机。2018年亚马逊在全球拥有超过1亿Prime会员，续费率高达91%。Statista数据显示，2018年6月亚马逊46%的会员购物频次在一周一次及以上，而非会员仅13%；会员的消费量约在1300美元/年，约为非会员700美元水平的两倍。

京东2015年10月推出PLUS会员，是国内首个电商付费会员平台。到2018年8月，京东宣布PLUS会员超过一千万。有数据显示，会员的用户渗透率约3.2% ，续费率近80%。相比亚马逊，数量和续费率上都还有相当的空间。

PLUS会员对于京东最核心的作用在哪里？我想，还是在突破品类拓展瓶颈、实现差异化服务提供上。会员体系通过付费门槛筛选出支付意愿最强、对平台服务认可度最高的消费者，大多预期在京东平台有相对频繁的购物行为（充分利用100元/月的购物券）、消费偏好时效便捷（5张运费券免除凑单麻烦）。在购物折扣（返利+券）与运费减免的会员权益基础上，无论是商品品类还是服务拓展，围绕付费会员进行的提升调整可能更容易获得推广，最终完成有效销售。

两张王牌的上面，还有三张好牌

尽管像很多中国企业一样，京东的2018年有些水逆。但互联网与无界零售的舞台中央，京东依然惹眼。如果说面对2019年，全球包括中国的经济还有很多不确定性，流量红利进一步吃紧，行业竞争却会更加激烈。除了供应链和品质用户两张王牌要持续不断的打，京东还有三张好牌可以打出来。

第一张牌，是建设自有品牌。2015年京东开始尝试自有品牌。首批5个品牌中，箱包、化妆品中的两个品牌已暂停。男装INTERIGHT与数码类dostyle经营较好，年销售体量在亿元级别。侧面反映京东更理解其主力用户群——年轻男性的消费需求，而对于时尚与个性化品类，京东的设计开发能力和用户基础还在形成与培育过程中。京造、京选、京觅、八享时、初然之爱……一系列的生活零食、综合类自有品牌的孵化推出，又与京东本身多年打造的品牌呼应。同时，自有品牌又是行业竞争差异化的重要表现，还可以与会员体系有机结合，把单纯的价格折扣竞争升维到品牌内容的差异化PK高度。

第二张牌，是在下沉市场用物流与拼购齐头并进。最近一两年，社交电商拼多多上市、阿里成立淘宝低价版、京东发动京东拼购节、社区团购接连涌现……一个巨大的下沉市场充满了想象空间。京东或许一开始认为品质与下沉不可兼得，但拼多多们引导教育了用户之后，品质电商登场是时候了。这次京东商城成立拼购业务部，可见一斑。结合着拼购业务的发展，在下沉市场，京东物流的配送密度和人效提高，既可以进一步摊薄成本，又可以提升五环外人群的收货体验。

第三张牌，是持续的技术投入带来的厚积薄发。华为之所以能取得2018年营收过1000亿美元，很大程度上得益于任正非当年的制度改革和管理体系构建。京东倘若要在2028年长青领先，恐怕基于智能的技术投入，需要在所不惜了。技术突破不仅是物流成本未来的关键突破口，而且是京东全集团的商业基础逻辑。京东也意识到并坚持这么做：2018年三季度，京东技术研发投入34.5亿元，同比增长96%，在这之前的三个季度同比增长率分别为74.5%、84.2%以及79.8%。京东集中在人工智能和大数据等核心技术进行研发，并在智能物流、智能供应链和售后服务等应用领域取得成果，例如京东开放人工智能平台NeuHub、京东自主研发的区块链服务平台“智臻链”、面向零售店运营的全链路数据平台“祖冲之”等。

可以肯定的是，技术研发将会为京东带来最大的成本优化与效率提升。因为智能技术的应用，到2018年12月，京东物流供应链系统可向商家开放170个功能模块，可以帮助商家把现货率和满足率做到95%以上。

利用这三张好牌，加上供应链和品质用户两张王牌，从水逆的2018年走出来，慢慢赢回来，京东没有不可能。2007年自建物流，十年时间，到2017年建成中国品质电商，不晚。2018年卧薪尝胆，十年间，到2028年建成中国无界零售的智能基础设施服务提供商，也不晚。

好饭都不怕晚。