2015年4月11日，刘江峰辞任华为荣耀总裁。

2017年8月31日，刘江峰辞任酷派CEO。

同样的辞任，不一样的滋味。

一个是到中流击水，探寻人生脉搏；一个是有心无力，掩涕兮，哀世事之无奈。

这个手机行业的风云人物，用透露着文艺的自信，蘸着后时代悲哀的苦滋味，走下了风口浪尖。

一

或许没有P6，也就没有这个前荣耀掌门人。

2013年6月，华为发布P6，试水中高端市场，但在量产之初没人敢下太大订单，此时刘江峰从新加坡调回总部不久，最后拍板：下300万订单，我为此负责。

还好，那一年的400万出货量使得一个和小米抗衡的荣耀没有流产。

也正是从那开始，即自华为荣耀P6操盘，刘江峰一步一步在华为的平台上造就着属于自己的传奇。2013年12月16日，华为荣耀独立为电商子品牌。2014年初刘江峰出任荣耀事业部总裁，正式成为荣耀掌门人，仅一年他就创造了2000万部手机、30亿美金销售额的辉煌业绩，与小米们分庭抗礼，严重动摇了小米们的根基。

“本是针对红米做的产品，没想到最后对手成了小米。”一位华为手机高管笑谈到。

不可否认，荣耀的快速上位，与华为品牌的背书、海思芯片特供以及总部给荣耀“经济特区”的一系列特权分不开，但也与刘江峰本人的决策力与操盘力紧密相关。

在华为的土壤上，刘江峰充分完善自己的思维方式和能力架构，从一个典型的文艺技术男正式成长为一名具备互联网思维与强势控局力的职业产品经理。

那时的荣耀与其说是华为的荣耀，不如说是刘江峰的化身，从产品端到消费渠道，从全局操盘到细部营销，刘江峰掌控着绝对话语权，扬着大旗在全球移动市场上与小米拼杀溅血，寸土不让。

不得不承认，那个时代，属于荣耀，也属于刘江峰。

但明眼人都能看得出，荣耀作为独立的手机品牌，终究是挂着线的风筝，飞的再高，风停了，终究还是得落地。

2015年1月，华为正式将荣耀中国区重新并入华为终端中国区，由公司高管组成统一操盘委员会，联合操盘华为手机与荣耀手机，以求在产品规划、研发、渠道以及价格等方面实现补位，同时合并财务报表，人、财、物指挥权由华为消费者业务CEO余承东统管。

作为一个总操盘者，暂且不论自己的盘面如何变小，单单这份自由属性的缺失就足以引动刘江峰那根隐藏在心中无拘束的弦线，他开始思考接下来的路。

野性是他隐藏在互联网思维模式之下的不灭天性。

刘江峰7岁前随爷爷奶奶在苏北农村生活，儿时的乡野生活也在他的性格里留下烙印。天然性子野，不爱被束缚,“管了就会有副作用”。

他自认在华为属于异类，“既不怕犯错，也不怕担责任。当然，运气好没有搞砸过什么，所以活下来了。”

“我终究是想到新的空间去闯荡一下，趁着青春的尾巴，中流击水。等多年以后回想今天时，我不希望后悔我不曾尝试，错过了又一次浪潮的到来。”

终究，2015年4月，他在微博宣布离职消息。

在荣耀身披荣光之际隐退，不得不说这是一种令人敬佩的勇气。

二

从华为离职之后，刘江峰加入了创业大军。在没有商业BP、没有产品LOGO的情况下，仅仅凭借着自身前荣耀掌门人的光环，刘江峰一出道便拿到了1亿美元的天使轮。

他租下南锣鼓巷的一套四合院作为办公室，创办了生鲜电商Dmall。

生鲜Dmall采取的是刘江峰认为的轻模式，标榜“无采购、零库存、轻资产、1小时送达”，在冷链、仓储，末端的配送上不参与供应端的运作，旨在产品初期用规模形抢占市场，形成护城河。

切入生鲜，不做冷链，只做“最后一公里”的轻运营模式在业内看来多少存在“跑腿”的成分，但1亿的启动资金链终究能维持其初期的运作。

在资本加持下，多点一度增长迅猛。根据公开数据，多点在上线四个月后拥有280万APP 注册用户，100万微信服务号用户。2015年8月底，仅北京地区日均订单已经突破15万。

无疑，这是烧钱换来的。

折腾了几个月后，Dmall的最核心问题逐渐暴露：盈利模式成最大的难点。

最后的多点从原来不碰商品、不碰供应链的“轻”模式走向了帮助商超改造的“重”模式，但是这一方式严重触碰到了合作方物美超市的底线。

情况愈演愈糟，到2015年年底，刘江峰的权利基本被架空，物美取得了对这家创业公司的实际控制权，一位投资人成为公司日常管理者。

不得不说，这也是一曲悲歌。

“我想的很明白了，这是一个归零的过程，无非是要冒一点风险。出来创业，我或许只有1%的概率能更好，99%的概率可能都不如在华为，但是我今天为1%的可能做这样的决定，就是想追求人生的某种可能性。”他说。

也确是如此，离开华为前，刘江峰的年薪是八位数。他喜欢雪茄和玛莎拉蒂，四五辆高档车换着开；是HIFI发烧友，家里有上千个音响器材；爱摄影，莱卡、禄来、古董相机和最新款相机都有。

说得矫情点，在物质和个性面前，他选择了后者。

互联网的开放、包容、平等思维让这个46岁的中年男人放弃了一成不变，选择了追求时代浪潮，试着用更广阔的胸襟去丈量这个日新月异的世界。

尽管生鲜多点Dmall创业失败，但这对于他来说也不过是40多岁的一个无足轻重的小插曲，更好地帮他看清今后的路。毕竟，他的战场，终究还是在移动终端。

三

终究，刘江峰回归了手机行业，落脚点：酷派。

没人知道刘江峰回归为何未选择有MOTO支撑、年出货量维持在5000万的联想中国，也没人知道为何他不操盘在国内耕耘多年的金立，而单单选择了“酷派”这样一款看上去早已跌出主流区的手机品牌。

单纯的因为专利？！还是渠道供应链？

这个我们不可置否。作为当年国产手机的四大家族“中华酷联”的领军者，酷派在技术实力和供应链确实相较于其他品牌略胜一筹。

但是，要知道，仅仅这两项并不足以构成酷派崛起的救命稻草。在硬件配置、产品性价比、市场渠道、技术研发、以及品牌推广等多维比拼中，酷派综合排名只能位居国产手机第九位，前十岌岌可危。

而根据酷派集团在今年5月公布的数据，2016年酷派营收近乎腰斩，净亏损达42.1亿港元。

但，这样的酷派，这样的境况，仿佛更能激起这个曾在手机行业呼风唤雨男人的血性。

回归主战场的刘江峰也曾放出豪言，三五年内让酷派重回国产一线地位。

面对这样一个烂摊子，刘江峰进行了大刀阔斧的改革。从流程制度到团队文化，从营销到供应链渠道端维护，招揽和善用人才，重新打造品牌，做好市场分析，建立品质口碑，每一项都亲力亲为，他在最快的时间内完成了对酷派团队的重组。

刚刚入主酷派的刘江峰，意气风发，带着他那从荣耀系列沿袭来的执着劲，一头扎进着对于他来说一年前熟悉的战场。

只是，他这一猛子，却是扎了个空。

终究，技术系与资本仍是雇佣关系，不同于华为的“资本温室”，在酷派这个行当里，再牛你也是个打工仔；背后的金主不发力，再多的气力终究是无用功。

刘江峰的假设中，乐视体系将为酷派手机带来庞大的内容资源与生态支持，可以形成产品一小部分天然竞争力，减持一些市场费用。但终究世事变幻太快，贾跃亭“庞氏骗局”的传闻、乐视大厦的颓倾，再加上背后资本的“看花赏月”，这个最初充满底气的男人，终究在贾跃亭的生态打法中变成了酷派“背锅侠”的人设。

资金缺乏，基本的手机铺量都无法达到，一切产品设定都成为镜中月水中花。

流年不利，46岁的刘江峰，在8月最后一天，尘埃落定，结束了他离开华为后的第二段旅程。

只是，这次的归程，少了一些意气风发，多了几分对命运的唏嘘感叹。

追求挑战，不甘于平庸，做一个时刻进军的自由搏击者，这应该是刘江峰的进击之路。或许，三五年后，他还能成为弄潮儿。